随着渠道扁平化发展、新生渠道力量层出不穷、物流壮大给终端买家更多选择、企业直销、电商冲击，传统经销商地位变得颇为“尴尬”。既没有和厂商讨价还价的能力，又缺少和渠道卖场抗衡的力量，成为行业调整期抗风险能力最低、也最为“受伤”的群体。
造成这样局面的深层次原因首先是行业发展阶段的必然。21世纪的今天，经销商单单依靠胆识或雄厚的资金已经无法牢牢掌控地方市场，被动适应市场变化或一味的依据“个人经验”进行经营决策和判断无法应对当前的困境。
另一方面也是经销商群体自身能力的局限。“小富即安”的思想较为普遍，对变化不够敏感，经营还较为粗放。但处于当前行业急剧变化的前夜——这句话并不夸张，疫情极大加速了行业的演进，一些原本脆弱的企业很可能就此倒下并引起连锁反应，尤其是近期多家卖场的相继关门。经销商若不及时转型，可能成为行业调整最后的“买单者”。
如果将前面30年做一个总结会发现，经销商既是推动整个行业蓬勃发展的关键力量，同时也收获了那个时代应有的红利。但当行业逐渐集中，当渠道卖场成为红利的唯一获得者，经销商的处境几乎是注定的。不过，近几年来渠道的多元化、碎片化与其说是巨大的挑战甚至危机，不如说是整个行业新的突围方向，让经销商和厂商们终于有机会“抬眼看更广阔世界”的契机。
上一个时代的成功无法复制，但趋势总会带来新的机会。
这几年来，随着越来越多的年轻人进入，他们有着更高的学历、更开放的心态，熟悉移动互联网，也敢于尝试新的方法、探索新的路径。但更重要的在于，新一代的经销商不甘于只做“贸易买卖型”的产品销售，而是将之变为一项“经营的事业”。
既然是事业，就要有新的方法论作为打造新的公司和组织的依据和实践。新的经销商，应该具有自己的核心能力，其角色更趋近于和品牌之间的“战略合作伙伴”，以及和不同渠道之间的互利合作，而不是相互绑架。
长江后浪推前浪，新的经销商群体（或者说经营主体）必将慢慢崛起。
而饭巢，作为中国火锅品牌中冉冉升起的新贵，在本次糖酒会上，首次提出经销商合作合资新模式，为经销商转型成为经营主体提供了一个机会，而抓住了机会，经销商即有机会变身成为上市公司原始股东。
